Viden er ikke noget man deler

Videndeling er tidens løsen på landets arbejdspladser. Men når information i gigabytes hvirvler om ørerne på os, hvordan får man så ens kolleger til overhovedet at gide høre på hinanden?

[Den følgende tekst leverede jeg på opfordring til http://www.leadingcapacity.dk/, et site for ledere og organisationsfolk.]

I Fyns-afdelingen af den store organisation har projektleder Jacob Lysglimt udviklet en supersmart måde at gennemføre sine projekter på. Begejstret indkalder direktøren i København til et møde, hvor Jacob skal dele viden om sin succes med alle de andre projektledere, så de ikke behøver opfinde den samme dybe tallerken.

Men under Jacobs oplæg sidder de og gaber, viser det sig. Hans dybe tallerken passer ikke liiige til dem, og desuden har de selv gang i al muligt andet, så det. ”Men tillykke med det, Jacob, vi ses en anden gang!”

Hvorfor er det så svært at dele viden? Alle taler om videndeling på arbejdspladsen, men hvem kan egentlig finde ud af det? Hvad skal der til, for at Jacobs gode erfaringer ryger ind på lystavlen hos hans kolleger?

Lad os starte med at kassere en almindelig antagelse, nemlig at vi kan dele viden med andre ved blot at fortælle, hvad vi ved. Den illusion har præster, skolelærere og professorer hygget sig med i mange hundrede år, men det bliver den ikke rigtigere af.

For den mur, man banker hovedet ind i, er jo reaktionen: ”Hvad kommer det mig ved?” Lærere og informationsmedarbejdere vil gerne presse viden og budskaber ned i røret, men modtagerens bevidsthed er ikke en gås, der kan tvangsfodres til foie gras.

Bevidstheden er et dynamisk, selvorganiserende system, der bestandigt søger at skabe mening, sammenhæng og orden i sanseindtryk og erindringer. Al ny information, der presser sig ind gennem sanserne, skal konkurrere med personens eksisterende viden. Bevidstheden kræver, at det nye input passer ind og er relevant og nyttig for de formål, som personen har. Ellers bliver inputtet afvist som ligegyldigt; det fæster sig ikke. Hjernen er ikke et pulterkammer, hvor man bare kan ophobe ragelse, endsige en harddisk, der passivt modtager information i gigabytes. Siger man til sine medarbejdere, at ”I skal bruge formular A53 ved sygdom”, så er den information væk et sekund senere, for de er jo ikke syge - nu.

Derfor er det så svært at proppe facts ind i hovedet op til eksamen. Der er intet i menneskets lange evolution, der har forberedt os på at have potentielt nyttige facts liggende på lager i sirlige rækker. Use it or lose it.

Tværtimod har helstøbte mennesker integreret deres viden i deres personlighed; den er sunket ned og blevet en del af dem. Den har formet dem og gjort dem til det, de er. På engelsk siger man: ”An educated person is one who has forgotten a great deal.”

Det er dannelse. Vi ved godt, at det er her informationssamfundets hvirvelvind af løsrevne facts kommer til kort, for de bidrager ikke til sammenhæng i hovedet eller harmoni i personligheden. Det gælder også de mange forsøg på videndeling i arbejdslivet: konferencer med en endeløs række af PowerPoint-præsentationer, paneldebatten hvor kun eksperterne kommer til orde, gå-hjem-møder med envejskommunikation, afdelingsmøder hvor lederen kværner gennem 15 orienteringspunkter, den langtrukne gang ”Bordet rundt” ved ERFA-møderne, osv.

For jeg kan først indoptage det, du fortæller mig, når det er i dyb samklang med de ting, der foregår inden i mig allerede. Når det, du siger, giver anledning til at ny erkendelse vælder op i mig, så har du delt viden med mig – som når jeg tænker, ”Ah, det er jo lige hvad jeg altid har tænkt, men jeg har ikke kunnet sætte ord på det før,” eller ”Hvor er det en skøn tanke, sådan tænker jeg jo også!”

Eller som min femårige datter endelig råbte: ”Se far, jeg kan cykle!”, da jeg løb ved siden af hende på den tohjulede. Hun sagde netop ikke: ”Se far, du har lært mig at cykle!”, for det kommer indefra, fra egen oplevelse og krop og bevidsthed, fuldstændigt integreret i hendes personlighed og væren. Sådan oplever vi det også med den rollemodel, hvis indsigt og erfaringer og gode eksempel vi har gjort til vores egne og ikke længere kan skelne fra det, vi var før.

Heri ligger det, vi kan kalde for videndelingsparadokset. Jeg kan egentlig først bruge din viden, når den er blevet min. Først når jeg har integreret dét, du siger eller viser mig, i den jeg er som person, har jeg glæde af dig som lærer eller videndeler. Så viden kan ikke overføres; videndeling er ikke mulig. Du kan holde alle de foredrag du vil, presse budskaber af sted, jeg hører det ikke – før du anslår de toner, der skaber resonans på min unikke violin.

At få modtagerens violin til at spille er den udfordring, vi står over for i videndeling. På en arbejdsplads råder vi ikke over elever og studerende, der er indforskrevet til eksamen; kun kolleger, der suverænt afgør, om oplægget keder dem og derfor vender det døve øre til. Hvordan bringer vi dét i spil, som de har inden i sig og gerne vil ud med?

På Learning Lab Denmark afprøver vi i forsknings- og udviklingsprojekter teknikker, hvormed mennesker kan dele viden med hinanden hurtigt og effektivt på møder. Èn sådan teknik er ”Vil du spise af min dybe tallerken?”, der er skabt til Jacobs dilemma. Den tager halvanden time.

Normalt er Jacob den stolte ekspert, der holder foredrag om, hvordan han har barberet dén ged, men uden at vide, hvor der rører sig i hans tilhøreres hoveder – det kommer først frem i spørgsmålene efter en times oplæg.

I stedet sætter vi ham til at lytte til deltagernes behov fra start af. Han åbner ballet ved at fortælle i 10 minutter om sin succes. Derpå skal de fx 18 deltagere under fem minutters tavshed genkalde sig en udfordring, de sidder med for tiden, som Jacobs succes er relevant for. Dette lykkes måske for en tredjedel af dem - det er A’erne. De fortæller nu på skift i plenum om deres udfordring.

Derpå fortæller Jacob videre i 20 minutter, men han vinkler nu sin fremstilling, så den er relevant for de seks A’eres udfordringer. De 12 andre lytter med og fordeler sig derpå med to til hver A’er. De to skal nu - i en flertrins proces, der minder om et såkaldt reflekterende team – hjælpe A med at uddrage de læringer af Jacobs historie, der er mest nyttige for A, samt videreudvikle på ideer og muligheder til A’s udfordring. Afslutningsvist fortæller de seks A’ere i plenum om, hvordan de har fået deres udfordring perspektiveret eller nuanceret af Jacobs og de to hjælperes input, og Jacob anerkender ganske kort hver A’s bidrag ud fra sine erfaringer med sit projekt.

Vi har således fået givet videnafsenderen (Jacob) en plads som tjener for modtagerne (A'erne), hvis aktuelle udfordringer og virkelighedsforståelser er blevet sat i førersædet. De 12 deltagere, der normalt ville have lært meget lidt af Jacobs historie, fordi den er irrelevant for dem, får til opgave at hjælpe en kollega (A) i en tremandsgruppe – hvilket gør Jacobs historie lidt mere relevant for dem, for ingen vil svigte en person, man har fået besked på at hjælpe og som sidder så tæt på.

Pointen er her, at man kan tilrettelægge en videndelingssituation således, at den bringer modtagerens udfordringer, intentioner og viden mere i spil. Afsenderens ”budskaber” kommer dermed til at virke langt mere direkte ind i modtagerens arbejdsliv og dagligdag – og bidrager dermed forhåbentlig til at danne vedkommendes personlighed. Vi har ikke delt Jacobs viden ud i små perfekter pakker til tilhørerne, endsidge sikret os at de har forstået præcis hvad Jacob sagde. Vi har i stedet faciliteret en proces, hvor de erfaringer, som Jacob har gjort sig, bidrager til at igangsætte og nuancere en selvstændig tankeudvikling hos de 18 tilhørere, således at de nu – på deres egne præmisser - genskaber sig dét, som lige præcis er relevant for de udfordringer de står over for.